Benchmarking

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Benchmarking
Pojęcie benchmarkingu
Samo pojęcie benchmarkingu pochodzi z języka angielskiego i oznacza punk orientacyjny
geodety, wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, używany jako
punkt odniesienia, normę, wg, której pewna rzecz może być mierzona lub oceniana. W
nauce zarządzania benchmarking to porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im,
orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.
1
Benchmarking wymyślono w firmie Rank Xerox, będącej w 1975r. światowym liderem na
rynku fotokopiarek, którą zaatakowały takie japońskie przedsiębiorstwa, jak Canon,
Minolta, Sharp i inne. Jej udział w rynku spadł w latach 1976-1982 z 82% do 41%.
Odzyskiwanie pozycji rynkowej Rank Xerox oparł w znacznej część na benchmarkingu,
który zaczęto stosować od 1979r. zdecydowano się na porównywanie rozwiązań własnych
z zakresu różnych funkcji i specjalności z rozwiązaniami stosowanymi przez najlepsze
przedsiębiorstwa. Na przykład wzorcowych rozwiązań logistycznych poszukiwano w firmie
L.L. Bean, będącej światowym liderem na rynku dystrybucji art. sportowych a w zakresie
innych rozwiązań sięgnięto po doświadczenia innych przedsiębiorstw takich jak: American
Express, Mary Kay Cosmetics i inne.
Oto kilka definicji benchmarkingu przytoczonych przez Z. Martyniaka w swojej książce
Metody organizowania procesów pracy:
Uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,
Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalając
osiągnąć przewagę konkurencyjną,
Porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych
konkurentów,
Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle
osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,
Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i
wykorzystywanie ich doświadczenia
Istotny jest również cel porównań, gdyż, benchmarking to nie tylko kopiowanie cudzych
dokonań, lecz dążenie do udoskonalania własnych rozwiązań przez uczenie się od innych i
wykorzystywanie ich doświadczenia, dla osiągnięcia przewagi nad nimi. Wyróżnia się
kilka rodzajów benchmarkingu:
2
Produktowy – służy głównie realizacji strategii imitacji w dziedzinie produktu
1
K. Zimniewicz: Współczesne koncepcje i metody zarządzania; PWE Warszawa 2000
2
K. Zimniewicz, Współczesne…., op.cit., s.37
1
Funkcjonalny – poszukiwanie, poza zajmowanym przez daną firmę sektorem,
punktów odniesienia dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa; obowiązuje przy
tym zasada, że należy porównywać tylko to, co jest porównywalne (skala, forma,
waga)
Procesowy – polega na doskonaleniu zarządzania operacyjnego i dążeniu do
podnoszenia efektywności i konkurencyjności: analiza dotyczy procesów liderów
rynkowych pod względem kosztów oraz sposobów kreowania wartości dla klienta
Organizacyjny – stosowany głównie w procesach doskonalenia organizacji
Strategiczny – porównywanie najwyższych poziomów zarządzania czyli misji,
wizji, strategii marketingowych w celu identyfikacji kluczowych czynników ich
powodzenia
Inny podział wyodrębnia następujące rodzaje benchmarkingu:
Benchmarking wewnętrzny – porównywanie sposobów realizacji tych samych
funkcji w różnych komórkach organizacji; sprawdza się szczególnie w przypadku
dużych międzynarodowych podmiotów i jest punktem wyjścia do dalszych
porównań
Konkurencyjny – wyjście z porównaniami do otoczenia (bezpośredni rywale
rynkowi); trudnością jest dostęp do danych
Funkcjonalny ogólny (horyzontalny) – zakłada istnienie procesów, których
przebieg jest identyczny, niezależnie od rodzaju działalności jakim zajmują się
dane podmioty np. proces informacyjny dotyczący przyjęcia i realizacji
zamówienia klienta
Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej
organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adoptowanie i wdrażanie rozwiązań
stosowanych przez organizacje najbardziej efektowne w skali świata. Stosowanie
benchmarkingu wymaga znacznej skromności, ponieważ najpierw trzeba dostrzec, że
ktoś inny jest w jakiejś dziedzinie lepszy, oraz wielkiej mądrości, koniecznej do tego, aby
spróbować się nauczyć, jak komuś dorównać, a nawet prześcignąć go. Benchmarking nie
polega na prostym identyfikowaniu najlepszych rozwiązań. Idzie dużo dalej, ponieważ
zakłada pogłębioną analizę własnych osiągnięć, następnie wykonanie podobnej analizy
osiągnięć partnera, a dopiero potem wdrożenie u siebie podpatrzonego u niego
rozwiązania.
Benchmarking jest jednym z filarów organizacji uczącej się, gdyż zachęca ludzi do
podpatrywania innych i uczenia się od nich. Metoda ta stała się bardzo popularna w
krajach najwyżej rozwiniętych, a zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych.
3
3
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE Warszawa 2002
2
Metodyka benchmarkingu jest przedstawiona w literaturze w różny sposób. Szwedzcy
autorzy Bengt Karlöf i Svante Östblom proponują pięcioetapową procedurę procesu
porównywania z najlepszymi:
1.
Podjęcie decyzji o przedmiocie porównania,
2.
Rozpoznanie współuczestników procesu porównania,
3.
Zbieranie informacji,
4.
Analiza,
5.
Realizacja wniosków wypływających z przeprowadzonej procedury.
G.J. Balm przedstawia aż 15 etapów pogrupowanych w pięć faz:
I.
Autoanaliza:
1. określenie klientów,
2. ustalenie dobrych mierników,
3. skontrolowanie i ulepszenie procesu.
II.
Prebenchmarking:
4. ustalenie priorytetów i dokonanie wyboru przedmiotu benchmarkingu,
5. wybranie partnera do benchmarkingu,
6. dobranie różnych źródeł informacji.
III.
Benchmarking:
7. zebranie i uporządkowanie danych,
8. ustalenie odchyleń w stosunku do wyników bieżących,
9. oszacowanie przyszłych wyników.
IV. Postbenchmarking:
10. przedstawienie wyników benchmarkingu,
11. ustalenie celów i określenie planu działania,
12. wdrożenie udoskonaleń i zapewnienie sukcesu.
V. Przegląd i dostosowanie:
13. skontrolowanie integracji benchmarkingu
14. oszacowanie zaawansowania wdrożenia i reaktualizacja celów
15. realizacja zaktualizowanych celów i powrót do etapu pierwszego.
Bardziej znanym ujęciem procedury benchmarkingu jest pięć kroków Roberta C. Campa:
1.
Planowanie
2.
Analiza
3.
Integracja
4.
Implementacja
5.
Okres dojrzałości
Ponieważ wiele metod benchmarkingowych różni się tylko w szczegółach, można
przedstawić metody stosowane w przedsiębiorstwie Renault. Składa się ona z
3
następujących etapów:
1.
Wybranie procesu, który zostanie poddany benchmarkingowi
2.
Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu
3.
Utworzenie zespołu składającego się z pracowników włączonych w realizacje
danego procesu
4.
Wybranie partnera, z którym będzie się dokonywać porównania
5.
Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza benchmarkingowego do
potencjalnych partnerów
6.
Złożenie partnerowi wizyty, która zawsze musi być z góry zapowiedziana
7.
Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów
8.
Zanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie celów, dokonanie wyborów
najlepszych procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych potrzeb
9.
Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji
10.
Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowego rozwiązania
W dużych organizacjach opłacalne jest stworzenie bazy danych benchmarkingowych,
ponieważ różne filie, fabryki i służby mogą chcieć prowadzić benchmarking z tymi
samymi partnerami, dobrze jest je informować, że coś już zostało zrobione i udostępnić
im efekty dotychczasowych prac.
Aby skutecznie stosować operacje benchmarkingowe należy przejść przez następujące
etapy:
dobrego zanalizowania i zrozumienia własnych procesów,
porównania własnych procesów, rozwiązań i rezultatów z osiągnięciami innych,
tzn. albo z kimś z wewnątrz własnej organizacji, albo z którymś z
przedsiębiorstw klasy światowej, krajowym lub zagranicznym, albo z
przedsiębiorstwem z tej samej branży, albo z przedsiębiorstwem spoza własnej
branży,
przystąpienia do działań mających na celu dorównanie najlepszemu lub nawet
prześcignięcia jego osiągnięć.
Aby umożliwić i ułatwić przedsiębiorstwom kontakty, wymianę doświadczeń oraz
poznawanie tych, którzy najefektywniej realizują różne procesy, zaczęto tworzyć kluby
benchmarkingu. Najwcześniej powstały one w Stanach Zjednoczonych:
4
pod koniec 1989r. przy Strategic Planning Institute powstał klub o nazwie The
Council on Benchmarking
4
J. Brilman, Nowoczesne…., op.cit., s.268
4
[ Pobierz całość w formacie PDF ]